许言进过工厂车间吗，说实话，真的没进过，离车间最近的那次，还是在某地的卷烟厂，那个时候就是在参观区逛过，生产车间当时是没进去的。
但是，得益于系统的奖励，许言获得过【工厂管理精通1级卡】，这个卡使用之后，可以获得最顶级的500人或以下的工厂管理经验。
现在的情况就是，他虽然没有进过车间，但是对于车间哪里做的好，哪里有问题，一眼就能看出来，像是游戏里的被动一样，不需要主动去探究，只要看到了，就自动触发。
他从进来就发现李惠庆这个厂子车间里的问题真的很多，不过毕竟是自己哥哥管的，而且厂子问题多不多和自己没什么关系，也就憋着没说。
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李惠庆在车间里有个办公室，粤东沿海城市的办公室，尤其是潮善地区的，基本上都会摆一个茶海。
他的办公室也不例外。
两人坐定，李惠庆一边洗杯子，一边开了口：“你什么时候开工啊。”
“初七初八吧。”许言也不确定，吴永玲倒是在企业微信里发了放假通知，但是自己没认真看，大概记得是这个时间。
李惠庆洗了第一泡茶，一边往杯子里添开水一边摇头说道：“本来应该陪你在这里玩几天，带你去转转的，可惜啊，厂里太忙了，以前厂里只有不到200个人，现在快300人了，产能离预期目标差距很大，老板天天在我后面念叨，头都大了。”
“慢慢来呗！”许言只能安慰道。
“慢不了哦，老板现在压力很大，回款本来就慢，现在突然又多了这么多成本出来，本来预估产能最低可以提高50%以上，最好的目标是提高到70%，谁知道现在才到30%多，我压力也大了，做个厂长不易呀。”李惠庆苦笑道。
许言听到这个话之后，也跟着苦笑起来，其实按照常理来说，从200人到300人，人增加了一半，产能上升50%确实是合理意义上最低的目标。
可是如果人多就能堆出产品来，那就太想当然了，人多管理就混乱，先不说浑水摸鱼的人有多少，单拿原料供应的发放来说，就比之前的工作量要大一半，这个时候物料部门要是反应不过来，会严重拖生产进度的。
管理上的问题多，预期产能达不到也很正常，30%多已经算是李惠庆能协调的了，至于70%的目标，按刚刚许言进车间观察的情况，如果不改变的话，估计是有点异想天开了。
不待许言回答，李惠庆继续说道：“算了算了，这些事跟你说也没用，搞得不开心。”
许言想了一下，既然来了，自己也懂，帮表哥出点主意算了，于是直接说道：“哥，说句话你别不开心，你们车间现场管理的问题就很大，产能提不上来也很正常。”
李惠庆听到许言这话之后，楞了一下，他是万万没想到许言会说出自己车间的问题很多这种话来，想回一句放屁，你懂个毛线，但面对的又是和自己关系很好的亲表弟，一句话堵在胸口上也上不去，下也下不来。
最后只能闷声的回了一句：“哦？哪里有问题。”
许言说完那句话也后悔了，自己平时说话肯定不会这么直白，可是刚刚的感觉就是一个极度洁癖的人看到脏乱差的第一反应，脑子都没过话就从嘴里出来了。
这难道是获得了工厂管理技能的后遗症？
把自己当专家了，碰到问题不吐不快？
许言来不及研究自己刚刚说话的心态问题，而是想着赶紧把问题表述出来，省的惹得兄弟之间有间隙。
这个世界上所有的商业机构，所追求的是什么？都是盈利。
对于一个工厂来讲，如何扩大盈利？
无非是两个方面，更大的产能，更多的销路。
过年在许言舅舅家做客的时候李惠庆就说过，他们厂最近接了几个大单子，厂里产能不够，所以多开了一些生产线。
多招人，多开生产线都是为了扩大产能。
可是人多，生产线多就等于工厂的成本也跟着上去了，而且新来的工人的生产能力是不是能够产生足够的剩余价值来帮助工厂主获得利润也是个问题。
说到剩余价值很多人其实并不了解。
我们通俗的来讲解一下，首先我们要明白这个工厂的利润到底是怎么产生的？
很多人以为企业的利润来自于消费者。
其实并不是的，真实的情况下所有的利润其实都来自于员工。
怎么理解呢。
假设李惠庆的厂给员工包括所有福利在内的一个月的工资为3000块钱，然后规定员工每天工作八个小时，那么工厂主为了获取更多的利润就需要减少这个员工的必要劳动时间。
必要劳动时间指的就是，这个员工创造3000块钱产值所需要的劳动时间，有的经验足生产快的，可能一个月每天只要三个小时就能完成3000块的产值，那么他剩下来五个小时的劳动其实就属于剩余劳动时间。
剩余劳动时间减去原料、设备、场地等等一系列的折损，最后创造的就是剩余劳动价值。
利润就是从剩余劳动价值里来的。
反过来说，有的员工喜欢摸鱼或者干脆就是笨，每天8个小时的班，一个月下来，只能堪堪完成3000块钱的产值，那这种员工等于没有剩余劳动价值可言，最终面临的结果就是被辞退，老板压榨不了你还要你干嘛？
讲到这里，其实可以推论出一个结果，那就是能留下来的，基本上都是有剩余劳动价值的员工，只不过有的员工剩余劳动价值多，有的少。
作为工厂主此时就会琢磨一个问题，我怎么让所有人的必要劳动时间都减少，这样就能获得更多的剩余劳动价值，也就是更多的利润。
一方面从设备上来说，可以进行升级，让设备更快，甚至直接用二十四小时都能工作的机器人来充当劳动力。
另一方面，就是加强工厂的管理，通过现场管理的方法，来减少员工必要劳动时间的不必要损耗。
这里就诞生了比较经典的S现场管理方法，经过这么多年的发展从2S现场管理一直发展到13S现场管理。
在许言的心目中5S和6S管理是最经典也最实用的，那些7S8S之类的，很多都是为了好看好卖钱生拉硬套上去的。现场管理注重的其实是生产过程以及对生产要素的管理，5S之上的那些，很多把最终结果也写进来了，属实没用。
比方说5S里面其中的一个S项【整顿】，为的就是整顿现场的生产工具，把必要留在现场的生产工具进行分门别类的整理。
这点很多人都做不到，有些东西就是随手放在旁边，这样当时感觉确实节省了时间，但是当生产现场东西积累的越来越多，现场会越来越混乱，到时候要用某样东西的时候可能会花很长的时间去找它，这样浪费的时间无疑比把用完的工具放回固定位置的时间要长，这样极大的损耗了必要劳动时间。
再比方说，现场管理还有一个好处就是能提高产品的品质。
之前许言在网上看过有人说德意志人生产过程中，规定了螺丝拧几圈，相当严谨，其实这还算好的，有的曰本工厂，甚至通过观察效率最快的员工以及效率最差的员工的生产动作，对比出最合适的生产动作来，把人弄得像机器人一样，一点多余动作都不允许有。
这样生产出来的东西，又快又有品质。
追求品质的目的是为了减少次品损耗率。
减少损耗的目的还是为了缩短必要劳动时间。
思考一下，两个人同时生产三个小时，都产出了100个产品，一个人良品率很高，100个全都过了品控，一个人良品率低，只有90个过了品控，浪费原料不说，他还得花时间去把那10个不过关的补回来。
这样下来无疑是又增加了必要劳动时间。
所以一切的一切，都是围绕着压榨剩余价值来的。
许言说李惠庆的车间问题很大，就是他一眼就能看出来，车间的布局，物品的摆放等等，都不够精细，产能其实有很大的提高空间，但是由于生产现场管理的混乱，导致员工的必要劳动时间会拉长。
许言这一说，就说了一个多小时，拉着李惠庆在车间的各个角落转。
不得不说，系统给的这个工厂管理精通的东西确实厉害，许言不仅能讲出问题，还能给出解决方案，解决方案不仅仅是理论，还有大量的案例可以脱口介绍。
一个多小时后，许言讲的口干舌燥，李惠庆听得头皮发麻。
李惠庆发现经过许言这么一讲，自己的车间里全是漏洞，不过按许言这个改法，以后车间的工人可就不太高兴了，你小子在这里讲半天，怎么感觉全是让他们更难受的东西。
这个世界本来就是这样，工厂主压榨员工的剩余价值，被压榨的人怎么会开心的起来。
许言只能站在李惠庆这个厂长的角度去考虑问题，他又不是圣母。
不过还有一点，其实可能员工并不会理解，许言有很多方面的改进建议，其实是为了他们能够更加安全的生产，多少工厂的人因为操作不规范，工厂管理松散而受伤甚至送命的。
还有就是希望能够帮他们减少劳动时间，因为资本是贪婪的，等李惠庆的老板发现利润不足的时候，肯定是会提高员工的劳动时间的，现在本来一天要上10多个小时的班了，搞不好为了提高产能又要多加两个小时的班。
人是肉体凡胎，需要休息的。
“惠庆，这小伙子是？”一个中年人的声音从两人背后传来，吓了两人一跳。
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